Widerstand stellt für die meisten Projektleiter und Change-Manager eine unangenehme Herausforderung dar, die sich weder einplanen noch ignorieren lässt. Dabei kann der Widerstand gegen eine geplante Veränderung zu einer wichtigen Ressource in Change-Prozessen werden.
Gesunden Widerstand nutzen
Widerstand erscheint auf den ersten Blick vielleicht unbequem, stellt aber eine gesunde Kraft in einer Organisation dar. Gesunder Widerstand verrät zentrale Informationen über die wahren Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens. Denn Mitarbeiter und Führungskräfte versuchen immer ihr Möglichstes zu unternehmen, um ihre persönlichen Interessen zu wahren. Oftmals wird deshalb erst rückblickend klar, dass es nicht die klügste Entscheidung war, gegen den Widerstand der Mitarbeitenden zu arbeiten.
Wenn mit Druck auf Widerstand reagiert wird, löst das die Probleme nicht, sondern verstärkt sie. Widerstand sollte aufgenommen, analysiert und zusammen mit den betreffenden Mitarbeitenden in den betreffenden Change-Prozess eingearbeitet werden.
Noah Gautschi
Klar, aber kompromissbereit
In Change-Prozessen benötigt es einen klaren Kurs, der auf das kommunizierte Ziel hinführt. Analog zur Schifffahrt, ändern schlaue Kapitäne beim Aufkommen schwerer Stürme ebenfalls die Richtung und versuchen den Sturm zu umfahren. Wenn sich später dann der Wind legt, kann wieder auf den direkten Kurs eingeschwenkt werden. Eine solch angepasstes oder auch bedürfnisgerechtes Change-Management dauert vielleicht etwas länger, hält das Projekt jedoch auf Kurs und alle Mitarbeitenden im Boot.
Frustration sorgt für weniger Engagement
Wenn also die Frustration bei den Mitarbeitenden steigt und diese den Eindruck erhalten, dass sie nicht gehört werden, resultiert daraus nicht selten eine Resignation. Besonders in herausfordernden Change-Projekten wird jedoch das Engagement der Mitarbeitenden gesucht und benötigt.
Aus systematischer Perspektive betrachtet haben soziale Systeme die Tendenz, sich zunehmend zu destabilisieren, wenn die Anforderungen von aussen steigen und intern keine Gelegenheit zur Veränderung existiert. Das Aufgreifen solcher internen Einigungsprozesse benötigt Zeit und Ressourcen. Lohnt sich aber immer dann, wenn die Führung glaubhaft und spürbar vermitteln kann, dass auch kritische Beiträge wertgeschätzt und aufgenommen werden.
Noah Gautschi
